―ワタミは積極的に環境問題に取り組んでいますね。

―その後、多店舗展開を行う外食企業では初めてISO14001認証も取得しましたね。

渡邉：実は外食産業では製造業と違い、ISO14001を取得するメリットはうすいと考えられていました。しかし当時、当社ではアルバイトが約6000人働いていました。ＩＳＯを取得すれば、その6000人のアルバイトの行動や習慣が変わります。そして彼らが家に帰れば、その世帯の行動や習慣も変わる。そう考えると、かなりの影響力になると思って取得することにしました。現在では約2万人のアルバイトに取り組んでもらっています。 人類はその長い営みの中で、今まで自然と共生してきました。それをたった一世紀くらいの企業活動で台無しにしてはいけない。そもそも全ての企業活動は、経済効率よりも地球環境を優先させるべきなんです。地球環境を邪魔しないようにして企業活動をするべきだと思っています。

―近年、様々な企業が環境問題に取り組み始めていますね。

―話は変わりますが、最近ベンチャー企業の不祥事が多いですね。それについて、渡邉さんはどう思いますか？

―うまくいっても、自分を律することが"できる起業家"と"できない起業家"の差はどこにあるんでしょうか。

渡邉：それはその起業家がどこを目指しているかの差だと思いますね。つまり、どこに起業家としてのゴールを定めているのかということです。自分の私利私欲を満たすのがゴールなのか、それともより上位概念である社会貢献にゴールを定めているのか。 起業時の動機が"自分自身が物質的に豊かな生活をしたい"でもいいんです。でも会社がうまくいって会社規模が大きくなっても、そんな動機のままだと会社は次第にうまくいかなくなります。そこで気づかないといけない。物質的な豊かさ以上の価値が世の中にあるということを。もっと大切なものに気づく。お金では買えない価値に気づかないといけないわけです。そこに気づけば、会社はより発展し、継続的に繁栄させることができるでしょう。

―渡邉さんの場合はどうでしたか？

－敗戦直後の神戸に出てきて、どんなことを感じたんですか。

－青少年の健全な育成のために、なぜスポーツが大事だと考えたんですか。

　1つ目に、スポーツにはルールがある。ルールを守らなければ、スポーツはできない。スポーツを通して、ルールを守る大切さを知る。ルールを守るのは、人間のいちばん基本的なことです。そして、2つ目に礼儀。スポーツマンは礼儀を重んじる。やはり人間は、一人では生きていけない。人と人との交わりの中で成長していく。相手に礼儀を尽くして、相手に認めてもらって、初めて相手が心を開いてくれる。

　3つ目に、スポーツマンはベストを尽くして闘う。ベストを尽くすとは、積極的に情熱を持って取り組むこと。それにより新しい技術を習得していく。時には負けることがあっても、ベストを尽くして闘ったら、負けても悔いは残らない。逆に今度は絶対に勝ってやるぞと、ハングリー精神が沸いてくるんです。そして、4つ目にチームワーク。実はこれがいちばん大事です。チームワークというのは、時には自分が犠牲になることもある。自分がみんなの踏み台になってチームを勝利に導くことだってある。

－鬼塚さんが人生の使命感を見つけた時、どんな気持ちだったんですか。

－志とは、なんですか。

それを自分の胸に聞いてみる。金儲けが動機だったり、自分の私利私欲だけが動機だったら、そんなものは志でも何でもない。そんな人に事業は興せないし、誰も協力しません。 　人のため社会のために事業を興すから、人々も応援し、社会もあなたを成功させるんです。小さな安易な目標では、誰も見向きもしません。

　また志を持った人は、土壇場に強い。困難にブチ当たっても倒れない。これをやり遂げるまでは、死ねんぞっていうくらいの気迫がある。事業を興せば、必ず危機は訪れるんです。その危機を乗り越えられるかで、事業家としての素質が決まります。そこで潰れてしまう人は、そのまま終わり。でも、そこで耐えられる人は成功していく。危機に耐えられる人は、私利私欲だけで事業を起こしていない人です。

―出井さんは2006年に「クオンタムリープ」を立ち上げました。社名に込めた想いを教えてもらえますか。

―出井さんは、世界的なコンサルティングファームのアクセンチュアや百度（中国最大の検索エンジン）など、様々な世界的企業の社外取締役も務めています。それぞれの企業の業種や国籍は様々ですが、出井さんが共通して伝えているメッセージはありますか

　たとえばアクセンチュアの場合、現在の競争相手は欧米の大手コンサルティングファームです。でも未来の真の競争相手は、インドという国家かもしれない。では、どうすればインドに勝てるのか。また現在の顧客は20世紀に確固たるブランドを築いた世界的企業がほとんどですが、20年後に果たして既存顧客のどれぐらいが生き残るのか。

　百度の場合も、現在の中国では圧倒的に強い。中国国内の検索エンジンのシェアで、グーグルやヤフーを大きく引き離しています。しかし、それは未来も揺るぎないのか。彼らも未来のことを真剣に考え抜いているから、新規参入が難しいと言われている日本にも進出してきました。私ができることは、彼らに未来の課題を気づくきっかけを提供することだと考えています。経営をし始めると、みんな目の前の短期的視点に囚われがちですから。

―出井さんが考える「ベンチャーの役割」を教えてください。

―日本のベンチャーを取り巻く状況をどう見ていますか。

出井：ベンチャーを支える仕組み、私はそれを生態系と呼んでいますが、日本とアメリカではその生態系が全く違う。アメリカでは、従来の方式とは全く違うアプローチで半導体や※クリーンテックの技術開発をするベンチャーに、創業期のグーグルに出資したKPCBや、セコイア・キャピタルなどの大手ベンチャーキャピタルが大胆に投資している。しかし、日本のベンチャーキャピタルは頑張っているものの、規模も長期的ビジョンもそれに遠く及ばない。だから、日本にはルールブレイカーになり得る人材や技術があっても、なかなか生き残れない現実があると思います。

　またアメリカには成功で大きなお金を手にした起業家は、私財を投じて社会貢献やベンチャー育成を行う、資本循環の風土があります。しかし、日本には大金持ちを生む仕組みがないので、個人の※エンジェルも生まれづらい。

―では、日本はどうすればいいのでしょうか。

―よく日本のベンチャー業界では、「第2のソニーを創る」という表現が使われますが、第2のソニーは生まれると思いますか？

―早速ですが、柳井さんは小さい頃、どんな少年だったのですか。

―商売にあまり良いイメージは持っていなかったんですか。

柳井：そうですね。商売をしていると、価値観の尺度がお金になってしまう。うちの親父も「お金がないのは首がないのと同じだ」とか言っていました。そういう考え方には、子供ながらに反発心はありました。

　またうちの親父は紳士服店以外にも土建屋をやったりと、いろんな商売をしていました。政治も好きで、国会議員の後援会長もしていた。地方の商売なんで、政治的な面でいろんな物事が決まったりするんです。要は人間関係なんです。そういった政治的な人間関係にも反発心がありましたね。だから自分で商売をしようと思った時も、親父とは違うやり方で商売をしたいと思った。

―大学時代の将来の夢は何だったんですか。

―就職活動は、どのようにしていたんですか。

―実際ジャスコに入社してみて、どうでしたか。

―会社に合わなかったんですか。

―ジャスコを辞めて、すぐに実家に戻ったんですか。

―その当時はどれくらい働いていたんですか。

―その当時、将来の夢は何か持っていましたか。

―いつくらいから全国展開を目指し始めたんですか。

―経営の原理原則とは何ですか。

柳井：経営は信用が全てです。あとは自分自身で実際に経営してみて原理原則を見つけていくものだと思います。まずは自分で全部やってみないと分かりません。

　また商売では甘い考えは通用しません。まず商品を買いに来るお客さんは非常にシビアです。自分のお金を商品と交換するわけですから、とても厳しい目で見てくる。またその店で働く従業員もシビアです。自分の大事な時間を使って、お金をもらいにくるわけですから、これもまた厳しい目で見てきます。

　そんな中、経営者は誰にでも納得できる形で経営しないといけない。でも最初からうまくはいきません。何回も失敗してみて、失敗の原因が自分の中にあるんじゃないかと気付かないといけない。そうやって、自分を成長させていくんです。

―柳井さんも失敗をしてきたんですか。

―人から信用されるために他に大事なことはありますか。

―小さい頃から起業家を目指したいたんですか。

―やっぱり小さい頃から自立していたのが、大きく影響していたんですか。

―若い頃の経験で、今でも印象に残っていることはありますか。

　でも不思議と気が合って、自宅に呼んでもらったりしたんです。そんな藤村さんが、「飛行機に乗ろうか」と誘ってくれたことがあった。大阪の八尾空港に行くと、翼が布張りの単葉機がある。翼を叩くと、ボンボンって太鼓みたいな音がした。本当にこんな飛行機で大丈夫なのか。少し不安になりました。東京までの2時間ほどの行程は、とてもエキサイティングでした。パイロットに「どうですか。安藤さんも操縦してみますか」って言われた。調子に乗った私は、操縦桿を握った。そしたら、いきなり機体が激しく揺れる。私は、飛行機はおろか自動車の運転も知らない。機体は急上昇したかと思うと、急降下する。「おい、大丈夫か」。藤村さんは真顔で私に言う。でも私は愉快この上ないといった気持ちだった。とても楽しいフライトでした。戦前のいい思い出です。

―いまの学生を見て、思うことはありますか。

―起業の秘訣を教えてください。

―時代の先を読むにはどうしたらいいんですか。

―チキンラーメンのヒントはどこで得たんですか。

　発明のヒントは、ほかの人から見れば、とてもつまらないきっかけであることが多いです。このラーメン屋台の行列も、漠然と見過ごせば、「ごくろうさんなことだ」で終わってしまう。でも何事にも興味を持って観察すれば、この行列の中に庶民の強烈な思いが隠されているのを知り、大きな需要が暗示されていることに気づくはずです。

　私はいまでも少しでも疑問がわけば、「なぜ」「どうして」と原因を突き詰めます。出張先の駅や空港ターミナルの売店、展示会、あらゆるところで聞きまくる。根掘り葉掘り聞きまくって、いたるところに新しい発想の源を探し出すんです。

　　　　　　　　復元された当時の研究小屋

―そもそも堀さんが考える“ベンチャー”って何ですか？

―なるほど。では“起業家”とは何ですか？

―ある意味、芸術家に近いですね。

―起業家に必要なのは、まずはビジョンということですね。

堀：そうですね。そこが一番大事です。また描いたビジョンを積極的に人に伝える。そうやって社内や社外にビジョンを浸透させ、会社を引っ張っていく。またビジョンというのは、そんなに小難しく考えなくてもいいんです。自分が本当にやりたいことを、とりあえず簡単に書き出していく。どんな身近なことでも構わない。自分の今までの人生で培ってきたことを、自分の言葉で書き出すことです。そしてビジョンがある程度できあがったら、次にそのビジョンを達成させるための戦略を考える。つまり、ビジネスを科学する。ここで必要なのは、感性というよりもテクニカルな部分ですね。私は、起業とは、夢（ロマン）であり、芸術（アート）でもあり、科学（サイエンス）でもある。そして何よりも人間的プロセス（ヒューマン）でもあると思います。

―具体的には、どのような資質が起業家に必要なんでしょうか。

―話は変わりますが、いまの日本企業には強いリーダーが不在と言う声もよく聞きます。

―最後に若い読者にメッセージを下さい。若いうちにしておくべきことなど。

堀：若いうちにするべきことはたくさんあると思いますが、私が挙げるとすれば3つあります。1つ目は、リーダーシップを身につけること。リーダーシップは実践を通してでないと身に付きません。だから、まずはリーダーになることです。サークルの代表でも、ゼミの幹事長でも何でもいい。経験を積まないとリーダーシップを発揮することはできません。自らリーダーになって、メンバーをまとめ上げる力をつける。その中で人とぶつかり合って、はじめて人間というものを理解することができるんです。2つ目が、思いっきり旅をすることです。自分の知らない未知の世界を旅する。そうやって、人間としての器を広げることです。幅広い世界を旅して、広い見識を身に付けてください。そして3つ目が、思いっきり人生を楽しむことです。多くの人と出会い、ぶつかり合いながら、思いっきり人生を楽しむ。遊ぶだけ遊んだらいいと思います。やはり最後は、楽しいことをやるリーダーに人は集まってくるんです。あと、やってはいけないこと、それは大学の勉強のみを一生懸命やりすぎることですね。知識の習得も確かに大切ですが、人間関係能力の構築を重んじるべきだと思います。若いうちに大量の知識を無防備に吸収するのではなく、自分の中に確固たる考えができて、クリティカルに物事を考えられる力が付いてから、知識の習得をすればいいと思います。それからでも遅くないです。

※定石（じょうせき） 囲碁や将棋で、昔から研究されてきて最善とされる、決まった打ち方。物事をするとき、最上とされる方法や手順のこと。

―北尾さんは、ベンチャー企業に投資する時、どのような点で会社を見極めるんですか？

―人物のどこを見るんですか？

　つまり、まずじっくりとその人の行動を観察し、その上でその行動の動機を考える。そして最後に、その人の終極の目的が何だったのかを考えてみる。起業家の場合だと、特にこの「観」が大事ですね。つまり、なぜ起業したのかということです。世俗的な成功のために会社を起こしたのか、それとも世のため人のために会社を起こしたのか。この違いは大きい。

　成功する起業家は、みんな"志"を持っている。"志"は、"野心"とは違う。野心は自分自身のためだけで、志というのは世のため人のためなんです。志をきちんと持って、人間的魅力がある人なら、能力的に優秀な人でなくても起業家として成功できます。なぜなら有能な人材が、その志に共感して自然と集まってくるからです。だから起業家に一番大事なのは、純粋な志を持っているかどうかということです。

―なるほど。起業には、ビジネス上の表面的なテクニックではなく、"志"が何よりも大事だと。

　だから何よりも大事なのは、その人が正しい考え方を持っているかどうかということ。昨今の村上さんや堀江さんは考え方が間違っていたから、結果も大きなマイナスになってしまった。つまり社会に大きな迷惑をかけてしまったんです。彼らは能力と情熱が大きかった分、社会に対するマイナスもすごく大きなものになってしまった。最近のベンチャー企業の経営者の中には、比較的うすっぺらい、倫理的な価値観が欠如した輩が多いと思いますね。そんな人は起業家として絶対に成功しないし、成功させてはいけないんです。

　やはり起業家なら、世のため人のために会社を起こし、正しいことをする人物でないといけません。ドラッカーも、「経営とは、人を通じて正しいことをすることだ」と言っています。まさに至言ですね。ビジネスモデルが優れていることは言うに及ばず、事業の根幹となるのは、やはり経営者の"徳"以外の何物でもない。そこを忘れてはいけません。

―最近ベンチャーと言うと、すぐにお金儲けのイメージに直結している気がします。

―なぜ無くなったのですか？

―起業のきっかけは、何だったんですか?

―『ぴあ』という雑誌を創ろうと思った理由は、何だったんですか?

―『ぴあ』を創刊した時から、ビジネスとしてやっていけると確信していたんですか？

矢内：いや、最初は確信が持てませんでした。「これでビジネスとしてやっていける｣と強く感じたのは、3号目の部数が、創刊号の部数を上回ったとき。創刊号から2号目に移るときには、通常、部数は減りますから、3号目が雑誌の実力をはかる指標になると言われています。そして、3号目からは、前号より部数が減ることはありませんでした。『ぴあ』を置いてくれる本屋さんは、創刊時には89店しかなかったのですが、そこからみんなで一軒一軒まわって増やしていきました。すると、取り扱いの本屋さんが増えれば増えるほど、『ぴあ』の部数が飛躍的に伸びていったんです。それで確信したんです。「『ぴあ』には商品力があるんだな」と。「ビジネスとして、ちゃんとした形が作れるな」と。

―学生時代に起業したメリットってありますか?

―今までで、大きな失敗は経験しましたか?

―矢内さんの「座右の銘」を教えてください。

―今後のビジョンを教えてください。

―起業したいという学生にメッセージをください。

矢内：なにも起業家だけが偉いというわけではありません。なによりも自分で自分の生き方を創っていくということが大切。他人が作ったレールに乗っかるのではなくて、自分の力で切り開いていくこと。他人と同じである必要は無いんです。自分の人生を充実したものにしたいなら、どういう生き方をするかをまずは真剣に考える。起業家というのはその中の一つの生き方だと思います。起業したいのなら、「やればいいじゃない」と思います(笑)。特にこれをしておいた方がいいなんてことはありませんよ。準備運動なんて必要ないんです。まずは、自分で転げ回って、のたうち回るしかない。起業して成功するためのノウハウが、そこらへんのコンビニで売ってるわけじゃありませんからね。だから、この『ベンチャー通信』も読む必要なんてないんですよ(笑)。本を読んだら、何かが分かるなんてウソ。まずは動いてみて、その体験を通して学ぶ。実際にやってみないと何も学べないんです。起業したいなら、まずは動けと言いたいですね。頑張ってください。

―まず藤原さんが考える“起業家”って何ですか？

―藤原さんは、会社経営をする起業家タイプですか？

―起業家タイプというのは、具体的にはどんな人材ですか？

　ところが、現代の日本は“成熟”社会になり、加えてグローバル化と少子高齢化の波も起こり、価値観が多様化してきています。昔のような画一的な価値観を追い求めるような状況ではなくなってきた。こういう社会では、たった一つの正解なんてない。常に試行錯誤を繰り返しながら、自分独自の解を見つけ出さなければいけない。ここで必要となってくるのが、先ほど言った「情報編集力」なんです。試行錯誤を繰り返しながら、常に自分の頭でモノを考えて納得できる解を出していく。こういう能力が必要なんです。これは詰め込み型の受験教育だけでは養えない種類のものですね。もちろん「情報処理力」を鍛えれば、少なくとも頭の回転は速くなる。でも、新しい価値を生み出す起業家には、頭の回転の速さだけでなく、頭のやわらかさも同時に求められる。つまり発想力が欠かせない。だから、これからの教育は起業家型の人材を育成する意味でも、今までの“正解主義”偏重の教育から脱皮して、「情報編集力」も一緒に鍛える教育に変わっていかなければいけない。

―“正解主義”教育とは？

―なるほど。これからの時代には、起業家型の創造的人材が、ますます必要になってくると。

藤原：そう。しかし、起業家型の人材といっても、なにもベンチャーとか起業家とか、そんなおおげさなものでなくてもいい。自営業という言い方でいいと思います。すでに欧米ではセルフエンプロイドと呼ばれて、一人自営業者が社会の中で活躍しています。これからの日本経済は、どんどん二極化していくと思います。一方は大型化総合化していく。つまり一つの業界を圧倒的なNo1.企業と、その他2、3社が寡占する。そしてもう一方で、小型化特化していく。地域に根ざしたり、ニッチな専門分野に特化したり。そういう流れになってくる。これが成熟化した社会の未来像です。この中で、大型化総合化の波は、すでに外資の参入などで始まってきています。業界内でM＆A（企業の合併・買収）が盛んに行われ、将来は日本の大企業の半分以上が外資系になるでしょう。 そして、小型化特化していく方面で活躍するのが、自営業者です。大企業の下請けではなく、個人の力で稼ぐ。そんなかっこいい自営業者がどんどん日本にも出てくるはず。また自営業者から、会社経営をする起業家に成長する可能性もありますよね。

―話は変わりますが、なぜ藤原さんは新卒でリクルートに入社したんですか？東大経済学部なら官僚になる道などもあります。迷いはなかった？

―リクルートを選んだのは、なにか直感めいたものがあったからですか？

※ソーシャルアントレプレナー（社会起業家）:従来の経済・社会システムにとらわれず、その情熱と志とを持って、より良い社会変革のために、ビジネスのスキルを用いて活動する社会起業家のこと。その活動分野は様々で、介護や環境問題、貧困、教育、医療などが挙げられる。ボランティアでもなく、利益だけを求めるのでもない。社会貢献とビジネスとを両立させるそのスタイルは、地球環境問題や貧困など、問題が複雑化する今日において非常に注目されている働き方である。

―小さな町のカメラ店から始まり、ラジオショッピング、テレビショッピングに進出し、今では全国的に名前が知られる企業になりました。髙田さん自身、成長の秘訣は何だと思いますか？

―地道に改善を積み重ねて成長してきたと。

髙田：そうですね。また、私は社外には売上目標を掲げてきませんでした。それは会社経営は売上数字の目標から入ってしまうと、事業の本質を見失うと思ったからです。社内的に目標を伝えたのも、今年（2008年）が初めてです。いろいろな考え方があると思いますが、私自身、事業の本質とはあくまでお客さま満足度を愚直に向上させることだと思っています。それが本質であり、売上数字はあくまで結果だと考えているんです。だから、結果にばかり目がいくと、そもそもの目的がブレてしまう。つまり、売上数字に事業自体が翻弄されてしまうんです。常にお客さまの目線に立つこと。これが経営するうえで一番大事だと考えています。

―IPO（株式上場）は考えていないんですか？

―愚直に目の前の課題を解決し続けてきて、今では売上1000億円超です。凄いですね。

―髙田さんが考える"経営者に必要な資質"を教えてください。

　　また、経営者に大事なのは"継続する力"です。必死に頑張るのは誰でもできます。しかも経営者なら頑張るのは当たり前です。大事なのは、どこまで粘り強く続けられるかです。継続にこそ意義があります。途中であきらめてはいけません。真の経営者は、常に満足することなく、改善を積み重ねながら自分に挑み続けるものです。私は企業の最終的な価値とは継続することだと考えています。50年、100年続いている企業こそ偉大だと思います。当社も100年後にも残っている会社でありたいと常々思っています。

　そして、経営者は"他責にしないこと"です。現在、アメリカに端を発した金融危機で世界経済は厳しいですが、自社の経営難をそのせいにしてはいけません。金融危機なんて、一個人にはどうにもできないことです。だから、この状況は受け入れるしかない。真の経営者とは、置かれた環境を受け入れたうえで、どこまで自分の信念を貫いて、七転び八起きの精神で継続できるかです。強い精神力が必要になります。

　あと大事なのは"伝える力"ですね。自分の感動を人に伝え、共有させることができるか。たとえば映画を観て感動して、その感動を人に話して伝えられるか。うまく話すのとは違います。感動を伝えられる力があるかどうかです。感動の共有ができるか。これは自社の経営理念を社員と共有できるかと同じなんです。この力がなければ、経営者の想いを社員と共有することはできません。

―数年前、ライブドア事件や村上ファンド事件が起こり、ベンチャー業界で不祥事が続きました。これについて髙田さんはどう思いますか？

―小さい頃はどのようなお子さんでしたか。

―高校時代はどのように過ごされていたのですか。

―そのあと、一橋大学に進学されたそうですね。

―もし今、松井社長が大学に戻れるとしたら、どんなことをしたいと思いますか。

―今、将来のことについて悩んでいる学生が非常に多いのですが、どのようすればよいと思われますか。

―今、起業したい若者についてはどのように思われますか。

―日本人は、自己主張が苦手な人種だと言われてきましたが、そのことについてはどう思われますか。

―周囲の人たちを巻き込む力を身につけるにあたって、どのような努力をすればいいとお考えですか。

―最後に起業したい若者に向けて、メッセージをお願いします。

―小さい頃の南部さんは、どんな少年でしたか。

―お寺の教えによって、どのような考えを持つようになったのですか。

―そのお寺の影響で、大学時代に塾を始めたのですか。

―話は変わりますが、両親はなにをなさっていたのですか。

―小さい頃の家庭の教育で印象に残っていることはありますか。

　「たとえ80点をとれたとしても、前のテストが90点ならば、前回よりも下がったんだから、次は頑張れ。たとえ30点だとしても、その前のテストが20点なら、10点上がったんだから素直に喜べ」。父はこう私に言ったんです。つまり人と比べて勝った負けたというのは非常にばかげていることで、勝てば天狗になるし、負ければ妬みやっかみが生まれる。人間にとっていちばん醜いのは、妬みやっかみであると教えてくれました。そういった父の教育のおかげで、私は小さい頃から“人の才能は様々だから、どんな人にも素晴らしいところは必ずある”と考えるようになったんです。勉強ができるだけが能ではない。人柄がいいということや、ピアノがうまい。そんなふうに色々な価値観で物事をみていかないといけない。そういった父からの影響は、とても大きかったと思います。

―人と比べるのではなく、自分の中での絶対的な評価が重要だということですか。

―尊敬する起業家はいますか。

―最後に起業家を目指す学生になにかメッセージを下さい。

南部：私の好きな言葉に、「正々の旗。堂々の陣」というのがあります。これは、大義名分という正しい御旗があれば、堂々とした社員の陣容が組めるということです。大義名分とは、社会に対する使命感や志のことです。そういうものを、しっかりと持つことができれば、自然と人は集まってきます。「儲かりまっせ」とか、「自分が豪邸を建てたい」みたいなことしか考えてないと、誰も協力してくれません。反対に社長というのは、グッと我慢しなければいけない。豪邸を建てるのも悪いことではありませんが、それよりも大事なのは世の中のために頑張ろうという使命感です。みなさんも使命感を持って、正々堂々と挑戦してください。応援していますよ。しっかり頑張ってください！

―小さい頃の堀社長は、どういった家庭環境で育ったのですか。

―小さい頃の家庭環境が、今の堀社長の原点なのですか。

―大学時代は、どんなことをしていたのですか。

―存在理由とは、どういうことですか。

―どのようにして存在理由を見つける努力をするのですか。

―大学卒業後は何をしたのですか。

―中島社長の小さい頃のお話を教えてください。

―中島社長は高校から拓殖に進まれたそうですが。

―大学時代に学んだことは何ですか。

中島：もともと拓殖大学というのは、起業家精神のような空気感のある学校でした。「男たるもの、人に使われるくらいなら浪人をやっていたほうがましだ」というような幕末的な発想で、いつか自分が天下を取ると言う人がたくさんいました。だから、私も影響を受けて、応援団でもリーダーとなって頑張りました。あと、応援団という集団の中で、どうすれば格好良く振舞えるかなど、いかにして自分のポジションを確立するかということを必死で考えました。その中で、タフに生きていくことを学んだような気がします。教授から学んだことよりも、そういった起業家精神のような部分が大学時代に培われたと思います。

―大学卒業後はどうされたのですか。

―大学時代の応援団の先輩と会社を始めたそうですが。

―中島社長の起業までの経緯を教えてください。

―そこから、飲食を始められたのはなぜですか。

―中島社長にとって、起業とは何ですか。

―はじめに事業内容について教えてください。

―小さい頃はどんな少年でしたか？

―実際に働いてみて、どうでしたか？

牧野：僕は新入社員研修の成績がトップだったので、自信満々で、いざ現場で製図をやってみたら全然できない。建築系の学科を出ている他の新人よりヘタなのは当然ですが、半年ぐらい勉強しても全然うまくならなかったんです。この時はさすがにへこみました。挫折感でいっぱいでした。そんな時、たまたまコンピュータ関連の部門に空きができたので、運よく異動することができたんです。その部門は中東関連の取引があり、翻訳ソフトの開発を任されました。とりあえず手探りながらやってみました。そうしたら、それなりに使えるソフトができたんです。それでソフト開発って案外面白いなって。もっとソフト開発というものを極めてみたくなったんです。そんな時、ちょうど大手家電メーカーでトップのSE（システムエンジニア）だった知人が独立してソフトウエアの会社を起こすという話があった。僕は思い切って、その会社に転職することにしました。

―そこから本格的にソフトウエア業界に入ったわけですね。

―そこで、大手企業向け業務用パッケージソフトの開発を手がけようとしたんですね。

　でも、受託開発会社にとって、コストを削減することは売上の減少につながる。売上を減らすために開発をするSI企業なんてない。どんなに会社を回っても状況は好転せず苦しみました。そんなとき、プロジェクトに参加していたトップエンジニアの石川芳郎（現：CTO）が「誰もやらないなら、自分たちでやろう」と言い出したんです。でも、自分と石川の2人だけでは難しい巨大なプロジェクトでした。他にマーケティングや戦略立案を任せられる人間もいないといけない。そう思っていたとき、コンサルティング会社にいた阿部（現：COO）のことを思い出しました。当時、彼はヘッドハンティングを受けていて、受け入れれば東証一部上場企業の社長に就任するはずでした。それを僕が説得して引きずりこんだんです（笑）。「これは単にソフトをつくる事業じゃない。日本を代表する大手企業の情報投資効率を世界的レベルに上昇させて、結果的に日本企業の国際競争力を高めるという社会貢献事業なんだ」と。その言葉に阿部は賛同してくれ、96年7月に石川、阿部、僕でワークスアプリケーションズを設立しました。

―御社の開発したシステム「COMPANY」は、人事・給与のソフトでダントツのトップシェアを誇っていますが、成功の秘訣は？

―ベンチャーキャピタリスト（VC）とは、いったいどんな職業なんですか？

―ベンチャー企業がVCから投資を受ける適切なタイミングはあるんですか？

―実際に「デューデリジェンスをしないVC」は存在するんですか？

西岡：数年前に「ネットベンチャー・バブル」が日本で起きた時には、一社のベンチャーでIPOを当てると何百倍ものキャピタルゲインを得られるので、何百社に一社当てればトントンという風潮を生みました。その頃には多くのVCが審査基準を緩めて安易な出資に走ると言う現象が見られたのは事実です。私は前職のインテルを99年4月に退社した後で、多くの若いベンチャー経営者の相談に乗っていて、日々、一部のそのようなVCたちのひどい有り様を見て危機感を覚えていました。日本にもベンチャー企業のきちんとしたデューデリジェンスをして、ベンチャーをしっかりと指導できるVCがいなくてはいけないと常日頃から考えていました。そうしたら、ＮＴＴドコモの大星会長（当時）も同じ危機感を抱いていたんです。そこで意気投合して、99年11月11日に現在のモバイル・インターネットキャピタルを創業しました。

―モバイル・インターネットキャピタル（以下、MIC）は、具体的にはどんな性格のVCなんですか？

―具体的な支援とは？

　たとえば、ベンチャー企業の有望な技術を、大企業に売り込みます。大企業には、大量生産能力や販売力やブランド力などがあります。それらを活用させてもらって、ベンチャー企業1社では成しえなかった事業展開ができるようにするのです。大企業としても、思わぬ新技術をベンチャーから持ち込まれたりなどして大きなメリットがあるから、まさにwin-winの関係です。大企業の豊富な経営資源と、ベンチャーならではの独創的な技術、その2つを合わせて化学反応を起こせば、夢は大きく膨らみます。でも、気をつけなければいけないのが、ベンチャーはどうしても大企業より弱い立場にあるということ。だからアイディアだけを盗まれたり、大企業のおっとりしたスピード感覚に飲み込まれて、いつの間にか資金が尽きてしまったりというケースもある。そういうケースを避けるために、機密保持契約書の締結や、大企業との付き合い方などを、MICが中立的に指導します。ベンチャーに代わって、私が大企業にきちんと説明や交渉をしてあげることもしばしばです。こういった支援は非常に喜ばれています。

―西岡さんが、投資するベンチャー企業とは、どんなベンチャーなんですか？

―起業家自身としては、どこの部分を見るんですか？

―どのような子供時代を過ごされましたか。

―戦争を体験して最も印象深かったことは何ですか。

―戦後、人口甘味料サッカリンの会社をつくられたそうですが。

―その後、父親の会社であるヤマト運輸に入社されてどうでしたか。

小倉：運輸業には非近代的部分があって、なかなか近代的経営に発展しません。それをどうしたらいいか一生懸命考えていました。まずは、お金も大事だけど人も大事だと考え、人を管理する勉強を一生懸命しました。そこで出てきたのが賃金制度。働くモチベーションは非常に大切で、それを働く人にどう持ってもらうかが経営管理の一つの大きな柱です。それを具体的に示すのが賃金制度なんですよね。賃金レベルが高いかどうかということと、人事評価がフェアであるかどうかが大切なんです。そういう賃金についてのことをいろんな本で勉強しました。また、父は古いタイプの経営者で、ああいう経営者にはなりたくないと思っていました。いわば、反面教師ですね。古いタイプの経営者は、理論よりも感覚を重視しますが、感覚を頼りにする経営は危ないんです。やはり、データをちゃんと分析して社員に説明できるようにしないといけません。

―小倉さんの経営哲学はどのようなものなのでしょうか。

―ヤマト福祉財団の事業についてお聞かせください。

―今の日本の状況をどう思われますか。

―松本さんは数多くのベンチャー企業を見てきたと思いますが、"成功する起業家"の共通点を教えてください。

―運はどうすれば良くなるんですか。

―他には何か共通点はありますか？

松本：他にはそうですね。アピールする力ですね。どれだけ高い志を持っていても、それを効果的にアピールする力がなければ事業は立ち上がりません。事業を成功させるためには、先程も言ったように同志が必要です。その同志を集めるために起業家はアピール力を持っていないといけない。事業拡大のためには、同志の輪を積極的に広げる必要があります。大企業の経営者であれば、すでにヒト・モノ・カネが揃っているので、実務的な処理能力さえあれば務まるかもしれません。しかし起業家はゼロからヒト・モノ・カネのすべてを生み出さなくてはいけない。何もないところから事業を立ち上げるわけですから、積極的に自分の志をアピールしていかなくてはいけないんです。起業家には表現力と訴求力の素質がないといけないと思いますね。そして、いちど事業を立ち上げたら継続することです。途中であきらめてはいけない。起業家も一人の人間なので途中であきらめたくなる時もあると思います。でも、決してあきらめてはいけない。地道に継続することで、いずれ突破口も見えるはずです。 また、落ち込んでいる時にその姿を社員やお客さまに見せてはいけない。常に走っている姿、前のめりになっている姿を見せるんです。起業家はどんな時も常に前傾姿勢を見せていなくてはいけません。

―なるほど。話は変わりますが、そもそも日本では起業家を目指す若者が少ないと言われています。松本さんはどう思いますか？

―なぜ日本では起業家がリスペクトされないんでしょうか？

徳川幕府の膨大な富も、そのまま薩長土肥の政府高官たちに移行された。そして、彼らはその富の上に行政のヒエラルキーを作り上げ、富が動かないように固定化したんです。その後、現在までこの既得権益は続いています。そして当然ですが、彼らは自らの既得権益を守ろうとします。そうなると既得権益側の彼らにとって、ベンチャー企業はその富を脅かす存在でしかありません。なぜならベンチャー企業は彼らの固定化した富を動かすからです。マクロ的に見ると、日本で起業家がリスペクトされないのは概してそういうことだと思います。そういうマクロ的な背景があって、ミクロで見ると、親が子供に「一流大学に入って、大企業に勤めてほしい」という願いになるんだと思います。

―堀さんは、いつぐらいから音楽をやり始めたんですか。

―その頃は、将来はバンドで食べていこうと思っていたんですか。

―いったん辞めたバンドを、大学時代に再開したきっかけは何だったのですか。

―大学時代からプロとして活動していたんですか。

―米軍キャンプですか？

堀：そう、米軍キャンプ。ちょうど朝鮮戦争の時だったんで、朝鮮半島の最前線で戦っている兵士が、休暇を過ごしに日本に来るわけです。朝鮮戦争では、日本は物資の供給地であり、兵士の休暇場所だったんです。だから兵士を楽しませに、よく米軍キャンプでライブをしました。兵士は、普段は戦地にいるわけだから、給料は使えない。また戦争手当っていう危険手当も上積みされて、お金はたっぷり持ってた。僕たちにとっては、本当にいい時代だった。せっかくの休みだから、兵士もなかなかライブを終わらしてくれないんです。オーバータイム払うから、もう一曲やってくれって、どんどんお金を投げ込んでくる。だからライブが終わったら、ドル紙幣がどっさり。いちいち勘定するのも面倒だから、一掴みずつメンバーがそこから取っていくっていうようなことをやってた。

―ワゴンマスターズは、大学卒業後も続けたんですか。

―最初に立ち上げたのは、東洋企画という会社ですよね。

―最初はどのようにスタートしたのですか。

―ホリプロがここまで来れた秘訣は何ですか。

―その運を味方に付けるには、どうすればいいのですか。

―志太さんは、どんな少年だったんですか。

―その時は、どんな気持ちだったんですか。

―すぐに商売を始めたんですか。

―その後は、どんなビジネスをしたんですか。

―その後、東京に出てきたんですよね。

―東京に出てきた印象はどうでしたか。